Zeitenwende bei Daimler

„Nicht warten, sondern machen“ – ein gerne erteilter Ratschlag von Motivations-Coaches auf Dale Carnegie-Niveau von der Tiefe des Tümpels vor dem Rathaus der schwäbischen Kleinstadt, in der ich aufwuchs. An diese „Weisheit“ musste ich denken, als ich mich für den Leadership 2020 Summit bewarb.

Eine Veranstaltung, die vielleicht den größten Veränderungsprozess unseres Konzerns – der Daimler AG – weiter vorantreiben und umsetzen will.

„Alles soll auf den Prüfstand“, sagt sogar der Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche dazu. Von der Feedbackkultur, über die Art und Weise, wie neue Stellen besetzt werden, bis zu alternativen Karrierewegen innerhalb des Konzerns und vieles mehr. Aha. Und das, obwohl wir bei Mercedes-Benz 50 Rekordmonate in Folge hatten. Ich wurde neugierig, habe teilgenommen – und bin überrascht. Doch dazu später mehr.

Ich bin in Offenbach bei Frankfurt und befinde mich unter 600 Kolleg(inn)en aus der Daimler-Welt. Es herrscht eine dynamische Aufbruchsstimmung. Regelrecht gelöst, ja fast sogar euphorisch. Ich sehe Kollegen aus über 60 Ländern, aus allen Hierarchieebenen und Altersschichten. Diversität wie aus dem Lehrbuch. Und bin dennoch argwöhnisch. Zu viel Enthusiasmus im Geschäftsumfeld macht skeptisch. Ich lebe zwar nicht mehr in der schwäbischen Kleinstadt, der innere Schwabe meldet sich jedoch manchmal immer noch zu Wort.

Konzerne haben „eigentlich“ Vor- und Nachteile

Gleichzeitig muss ich an meine Anfänge im Daimler-Konzern denken. Ich bewarb mich einst, weil ich schon immer „vom Daimler“ fasziniert war. Ich dachte damals, wenn schon Konzern, dann zum Platzhirsch. Man hat zahlreiche Möglichkeiten, kann in den verschiedensten Bereichen sowie Ländern arbeiten und ist sozial besser gestellt als in vielen kleineren Betrieben oder Agenturen. Die Nachteile nimmt man dann wahrscheinlich mehr oder weniger bewusst in Kauf: den hierarchischen Aufbau, die Bürokratie, zahlreiche Abstimmungs-Orgien oder die „Cover-your-ass-Mentalität“.

Karrieren scheinen ausschließlich nach klassischer Art möglich zu sein, wenn man lediglich von seinem direkten Vorgesetzten positives Feedback erhält. Im Gegenzug dazu führt eine Bottom-Up Rückmeldung an die oberen Ebenen, die nicht positiv ausfällt, eher auf das Abstellgleis als nach oben. Dinge, die in Stein gemeißelt zu sein scheinen. Schließlich ist ein Konzern ein ausdifferenziertes System, in dem Regeln und Ordnung herrschen müssen, und kein Start-up. So die vorherrschende Meinung.

Ideen und erste Maßnahmen

Ich bin gedanklich wieder bei der Veranstaltung, die wohlgemerkt über volle zwei Tage geht. Mit der Zeit beobachte ich, dass die Euphorie nicht abnimmt – im Gegenteil. Eine deutsche Kollegin mit philippinischen Wurzeln, die in Peking arbeitet (Ist das die besagte „Corporate Wanderlust“?) ist in Hochstimmung: Worte und Taten Anderer vergesse man vielleicht, jedoch nicht, welche Gefühle die Mitmenschen bei einem hinterlassen. Sie fühle sich unter hunderten von Gleichgesinnten. Die Teilnehmer wollen die gängigen Nachteile klassischer Konzernwelten nicht mehr hinnehmen.

Leadership 2020 Leiter Tobias Ködel – im Hintergrund Erdal Ak

Was positiv auffällt ist, dass das keine von oben aufoktroyierte Initiative zu sein scheint, sondern eine Bewegung, die aus der „Mannschaft“ kommt. Man will. Und das hierarchieübergreifend. Ich erfahre von zahlreichen Ideen und ersten Maßnahmen. Hier einige Beispiele:

  • Vereinfachtes Feedback – und das auch Bottom-up: Ab Herbst 2017 wird es möglich sein, sich mit einer eigens entwickelten App namens „Echo“, gegenseitig Feedback zu geben – ungeachtet der Hierarchie. Achtung: Sowohl Top-down als auch Bottom-up. Die App bietet die Möglichkeit, direktes und sofortiges Feedback digital zu erteilen und einzuholen.
  • Mehr Transparenz in der Bewertungs-Kultur (Performance Management System): Um das individuelle Führungsverhalten und den Team-Gedanken zu fördern, sollen in naher Zukunft unter anderem alternative Bewertungs-Instrumentarien eingeführt werden. Das Ziel ist es, dass die Mitarbeiter einerseits mitunter selbst bestimmen können, was sie zum Unternehmenserfolg beitragen. Andererseits soll der Teamgedanke und die Transparenz gefördert werden, indem das Team bewertet wird.
  • Mehr Transparenz bei offenen Stellen durch Best-Fit: Es gibt tolle Jobs, man weiß es nur noch nicht? Stellen müssen nun global ausgeschrieben werden. Best Fit zielt darauf ab, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit in die richtige Position zu bringen. Dadurch entsteht mehr Transparenz in Bezug auf offene Stellen, verfügbare Kandidaten und das Einstellungsverfahren. Man kann sich sogar durch ein Tool namens myPoint für Stellen vormerken lassen, respektive Interesse bekunden, um seine Entwicklung besser planen zu können.
  • Führung auf Zeit und alternative Fachkarrieren: Nicht alle können Führungskräfte werden  – das ist logisch. Manchmal will man aber auch gar nicht führen, ist jedoch Experte in seinem Fachgebiet. Für diese Fälle wird nun eine alternative Möglichkeit entwickelt; die einer Fachkarriere. Darüber hinaus soll es Führung auf Zeit für 3-5 Jahre geben. Schließlich soll es nach Leistung gehen. Und nicht nach alten Meriten.
  • Agilität: 20 Prozent der Belegschaft arbeiten zukünftig in Schwarm-Organisationen.
  • Bürokratie-Abbau und schnellere Entscheidungsfindung: Abstimmungs-Orgien sollen der Vergangenheit angehören. Es gibt in Zukunft lediglich 2 Entscheidungsebenen.

Flexibilität für jeden Mitarbeiter, jedes Team und jeden Bereich

Zurück zum Event: Ein griechischer Kollege, mit Dienstsitz Jakarta, stellt eine interessante, rhetorische Frage. Die Mitarbeiter würden zwar die notwendigen Rahmenbedingungen und Tools – wie etwa Feedback- Apps – für ihre Kolleg(inn)en erarbeiten. Die Frage sei jedoch nun: Was kann ich, was können wir tun, um diesen Geist weiterzutragen? Ich will dem Kollegen spontan ein „high-five“ geben. Ist es denn nicht genau das, was wir erwarten? Rahmenbedingungen, die einem vorgegeben werden und keine festen Prozesse und Wege. Gestaltungsfreiheit und keine Befehle nach alter Business-Art. Kein „one size fits all“, sondern Flexibilität für jeden Mitarbeiter, jedes Team und jeden Bereich.

Alle sollen und dürfen sich heraussuchen, was sie benötigen. Schließlich ist es ein Unterschied, ob man eine S-Klasse herstellt oder eine neue App agil programmiert, ob man gerne im Großraumbüro den täglichen Kontakt braucht oder lieber die mobile Gestaltungsfreiheit genießt. Ob man gerne flexibel im Schwarm arbeitet, individuell für sich oder lieber in festen Strukturen.

Das eine ist eine Veranstaltung, das andere jedoch, so einen Geist weiterzutragen und andere zu infizieren.

Was bedeuten die neuen Möglichkeiten für mich?

Unterdessen treten über die zwei Tage verteilt auch Mitglieder des Vorstands auf. Vom Vorstands-Chef Dieter Zetsche über Hubertus Troska, verantwortlich für die China-Aktivitäten, und Renata Jungo Brüngger, Vorstandsmitglied für Integrität und Recht, bis hin zu Finanz-Vorstand Bodo Uebber. Es ist ja nicht unbedingt von Nachteil, die Rückendeckung des Vorstands zu haben, meint dazu ein anwesender Kollege treffend.

Stichwort „Westentaschen-Philosophie“. Teile der Daimler-Welt ändern sich schneller, als ich dachte. Ich bemerke, dass ich mich unter sehr vielen Kolleg(inn)en befinde, die eine zeitgemäße Führungskultur nicht nur propagieren, sondern leben. Zum ersten Mal in meinem Konzern-Leben fühle ich mich so richtig verstanden und habe beinahe ein Hochgefühl wie nach dem ersten Kuss. Der Schwabe in mir scheint in den vergangenen Tagen besänftigt worden zu sein. Die entscheidende Frage ist nun: Was bedeutet die neue Führungskultur für mich? Was kann ich jetzt eigentlich im Rahmen meiner Möglichkeiten tun? Dale Carnegie würde vermutlich sagen: „Nicht fragen, sondern machen!“. Manchmal scheint ja tatsächlich an diesen Weisheiten etwas Wahres dran zu sein.


Anmerkung der Redaktion:

Leadership 2020 ist ein Veränderungsprozess der Daimler AG mit dem Ziel einer neuen Führungskultur. Wir wollen unsere Arbeitsweise verändern. In einigen Bereichen mehr. In anderen weniger. Das betrifft die Art, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Feedback geben, wie wir zusammenarbeiten und die Art, wie wir führen. Mit neuen Führungsprinzipien, die noch besser ins hier und jetzt passen. Die das Arbeiten für alle Generationen von Daimler-Mitarbeitern (erfahrenen wie zukünftigen) noch attraktiver machen. Und die zum Faktor werden, der uns positiv von anderen Unternehmen unterscheidet. Gerade jetzt. Weil wir aus einer Position der Stärke handeln. Mit dem Blick nach vorn.

Der Wandel hat bereits begonnen. In den Köpfen vieler. Auf den Fluren. In den Büros. National. Und international. Spürbar und erlebbar. Mit Ideen und ersten Maßnahmen. Aus der Mannschaft für die Mannschaft. Über alle Hierarchien hinweg. Mit der Beauftragung und der vollen Rückendeckung durch den Vorstand. Eine, die uns auch in Zukunft erfolgreich macht. Diese Veränderung schaffen wir nur gemeinsam und aus uns selbst heraus.


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