Car of cultures: die C-Klasse in China

Begonnen hat mein Verhältnis zu unserem Produktionsstandort in Beijing, China schon im Jahr 2008 mit der Aufgabe, die Logistik des CKD Standortes zu einer Großserien-Produktion überzuführen. Eine CKD-Produktion (Englisch für „completely knocked down“ = „in Teilen“) kann man sich wie einen großen Modellbausatz vorstellen: Alle Teile eines Autos werden vorkonfektioniert angeliefert, um sie dann zu einem Fahrzeug zusammenzubauen.

So kümmert sich die Logistik hauptsächlich um die Einplanung und Steuerung der Fahrzeugproduktion und Bereitstellung der aller Fahrzeugteile, damit die für den Markt vorgesehenen Autos gemäß Produktionsplan gebaut werden können.
In der Großserie muss die Werkslogistik zusätzlich selbst ermitteln, welche einzelnen Teile es wann für die Produktion braucht, diese bestellen und in die Fabrik schaffen. Das für mich Interessante an der damaligen Aufgabe war, dass nicht nur neue Logistikprozesse geplant und umgesetzt werden mussten. Auch die Organisation und die IT Infrastruktur zur Steuerung der Prozesse musste neu aufgebaut werden.

Hubertus Troska - Vorstandsmitglied der Daimler AG und in dieser Funktion verantwortlich für die China-Aktivitäten- präsentiert die neue verlängerte C-Klasse in Peking.

Warum der Aufwand? Daimler startete im Jahr 2005 zusammen mit dem Joint Venture Partner BAIC mit der C-und E-Klasse. 2010 kam die Langversion der aktuellen E-Klasse und der GLK dazu. Nun steht der Anlauf der neuen C-Klasse in einer Langversion bevor. Die C-Klasse Langversion wird ausschließlich in unserem Joint Venture bei Beijing Benz Automotive Co., Ltd. (BBAC) in Peking für den chinesischen Markt produziert und markiert einen weiteren Meilenstein bei der Umsetzung von Daimlers Chinastrategie. Sie ist 8cm länger als die normale Limousine und ist unter anderem mit einem neu entwickelten Touchpad ausgerüstet, dass die Kunden einfach per Fingergeste bedienen können. In China liebt man einfach den langen Radstand dieser Fahrzeuge und den Platz im Fond.

Viele der Besitzer beschäftigen zudem Chauffeure. Am Ostersonntag war Weltpremiere, das Fahrzeug wurde auf der AutoChina zum ersten Mal der Öffentlichkeit gezeigt. Im Sommer 2014 findet dann das Ereignis statt, auf das wir in der Produktionsplanung in den letzten Jahren hingearbeitet haben: Start of production! Aus Sicht eines Logistik-Planers ist es schon ein großer  Unterschied zwischen einem Hochlauf „CKD“ und einer kompletten Produktion: Bei CKD sind die Logistik-Prozesse einfacher. Ein sehr großer Anteil der Komplexität steckt im Beschaffen und Zusammenstellen der richtigen Teilesets für die einzelnen Fahrzeuge, die produziert werden sollen.

Dies wird im CKD von Daimler übernommen. Das Werk erhält (vereinfacht geschrieben) fix und fertig komplette Fahrzeuge – nur eben nicht zusammengebaut. In der Großserien-Welt muss das Werk dies fast alles selbst herstellen. Während die Öffentlichkeit also zum ersten Mal die lange C-Klasse begutachten kann, stecken wir mitten im Anlauf. Hierfür haben wir im Jahre 2013 mit der Projektmannschaft eine neue Montagehalle errichtet und eine bestehende Halle für den Rohbau der C-Klasse umgebaut. Weitere Produktionskapazitäten sind im Aufbau.

Was waren die Erfolgsfaktoren? In einem Satz: ein klasse Team und die sehr enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren chinesischen Partnern. Es gibt unzählige Bücher und Seminare, die auf die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland bzw. dem Westen und China und wie man damit erfolgreich umgeht, eingehen. Richtig spannend war weniger wie man am besten Visitenkarten austauscht, sondern wie man das Vertrauen für eine effektive Zusammenarbeit aufbaut und pflegt.

Die offiziellen Fotos dürfen nicht fehlen: das Team und ich.

Drei Werke haben es mir besonders angetan: „1000 Tage Shanghai“ von Martin Posth, „On China“ von Henry Kissinger und diverse Abhandlungen zu den „36 Strategemen“ (Chinesisch: Sanshiliu Ji). Genauso wie bei uns, sind die Menschen in China, denen man begegnet, sowie die unmittelbare Kultur, in der sie sich bewegen, unterschiedlich. Daher gibt es auch kein Patentrezept, wie man die Beziehungen erfolgreich aufbaut. So hat jedenfalls unser Weg funktioniert. Zuerst kommt immer das Team, denn die Einstellung der Mitarbeiter im Team ist immens wichtig.

Hier die aus meiner Erfahrung wichtigsten Eigenschaften:

  • Man muss die Fähigkeit mitbringen, sich eine fremde Landes- und Firmenkultur reinzudenken und in den gegebenen Rahmenbedingungen vor Ort – mit dem System – die gesteckten Ziele erreichen können.
  • Man muss gut zuhören und beobachten können.
  • Man muss Freude daran haben sich in Menschen hineinzuversetzen, die komplett anders denken und agieren wie wir.
  • Man muss Freude daran haben ein respektvolles und persönliches Vertrauensverhältnis mit seinen Partnern aufzubauen und zu pflegen.
    China hat nun mal eine Beziehungskultur.
  • Man muss akzeptieren können, dass es nicht nur den eigenen Weg zum Ziel gibt.

Bei der Findung mit unseren chinesischen Logistik-Partnern galt es, zuerst persönliche Beziehungen aufzubauen. Zwar sind wir recht schnell zum geschäftlichen Teil übergegangen, hatten aber nicht die Erwartungshaltung gleich zu Beginn irgendwelche Vereinbarung zu treffen oder Entscheidungen zu bekommen. Diese kamen erst nach langen, detaillierten Diskussionen. Wichtig war dabei nicht nur mit abstrakten Konzeptfolien aufzutreten, sondern mit einer konkreten Vorstellung, wie die darunterliegenden Prozesse funktionieren sollen.

Diese Prozesse haben wir in die ihnen bekannte Welt übergeleitet. Wir mussten dafür sehr viel Zeit in die Vorbereitung investieren. Nachdem wir uns auf die Projektziele geeinigt hatten, arbeiteten wir daran, die Partner aktiv in die Planung mit einzubeziehen. Dies half, alle auf das Projekt einzuschwören und auch die Beziehungen der Partner zur chinesischen Organisation für die optimale Umsetzung zu nutzen. Auch die private Beziehungspflege kam nie zu kurz. Mit den chinesischen Partnern zum Essen, Karaoke singen oder einfach nur Billard spielen zu gehen, war selbstverständlich. Bei den Reisen der Partner nach Deutschland haben wir die Kollegen in unserer Freizeit zum Shoppen oder zu touristischen Zielen mitgenommen. Gut angekommen sind Ritterspiele, Straßenfeste, Schulfeste oder einfach zu Hause gemütlich grillen. Das kostete zwar viel Zeit, zahlte sich aber aus und machte ordentlich Spaß.

Wichtig zu verstehen ist, wie die Entscheidungswege beim chinesischen Partner verlaufen. Es gilt genau zu beobachten, wie die Personen und die Organisation sich verhalten. Lohnenswert ist es auch, sich mit den „36 chinesischen Strategemen“ auseinanderzusetzen und im Umfeld zu beobachten, wer welche wie verwendet. Dies ist eine jahrtausendalte Ansammlung von Taktiken, gilt in China als Kulturgut und kommt auch heute noch zum Einsatz. Das Lesen und Verstehen dieser Taktiken hat mir oft geholfen, die Verhaltensweisen der chinesischen Partner zu verstehen und entsprechend in meiner Rolle als Projektleiter zu agieren.

Wir fahren die Fabrik hoch.

In jedem Projekt kommt es unweigerlich zu Konflikten. Der Umgang damit ist bei den chinesischen Partnern und uns grundverschieden. Unsere chinesischen Partner tendierten dazu, Konflikten aus dem Weg zu gehen, während wir diese eher offen zur Diskussion brachten. Die passende Analogie findet man bei dem traditionellen östlichen Strategiespiel „Go“ und unserem „Schach“. Ziel von Go ist es, den Gegner zu umzingeln und in eine gewünschte Richtung zu drängen. Schach setzt dagegen auf den offenen Konflikt. Oft saßen wir mit den Partnern zusammen und haben uns überlegt, ob es besser wäre, einen chinesischen Weg zu finden, oder eben auf die „westliche Schach-Lösung“ zu setzten. Für die letztere waren wir meist zuständig…

Das Projekt zu steuern war eine große Herausforderung. Sobald die chinesische Seite Führung ein Ziel vorgab, arbeiteten alle in dieser Richtung. Es wird dann ein Plan als Weg zum Ziel formuliert. Soweit passte das mit unserer Vorstellung auch zusammen. Sollte aber das Projekt vom Plan abweichen, überlegt man sich doch im Westen eher, wie man wieder zum geplanten Weg zurückkommt. Bei unseren chinesischen Partnern wurde tendenziell die Lage neu erfasst und dann ein neuer Plan erstellt. Dieser (chinesische) Weg zum Ziel führte zum Teil zu Kompromissen. Hier mussten wir uns genau im Klaren sein, worauf wir bereit waren, einzugehen und worauf nicht. Der Weg zu einem effektiven Team war ein Lernprozess für beide Seiten. Wir hatten jede Menge sprachliche und kulturelle Missverständnisse. Wir hatten frustrierende und schöne Momente. Wir haben viel gelacht und es gab Tränen. Wir haben uns angenähert aber gleichzeitig unsere kulturelle Identität bewahrt. Es machte immer Spaß mit unseren chinesischen Partnern über kulturelle Unterschiede zu diskutieren. Das begann mit der Arbeit, ging aber auch tief in private Themen wie Partnersuche, Heiraten, Schwangerschaft und Kindererziehung. Vieles ist anders, aber die Bedürfnisse, Sorgen und Nöte der Menschen sind doch ähnlich.

Habe ich mich verändert? Ich bin gelassener geworden. Mich überrascht auch nicht mehr so viel. Mit der Projektmannschaft habe ich in so wenig Zeit so geballt, so viel erlebt. Die Erfahrung bekommt man anderswo in zehn Jahren nicht zusammen. China ist eben anders. Nicht besser oder schlechter, sondern anders. Zwar liegt noch einiges an Arbeit vor uns, um die Logistik weiter zu optimieren. Gemeinsam aber haben wir– die Partner aus der chinesischen und deutschen Organisation – sehr viel erreicht. Ich laufe natürlich nicht mit „Stolz geschwellter Brust“ herum. Aber wenn ich meine China Fotos der letzten sechs Jahre durchgehe und sehe wie alles angefangen und wie der Standort sich entwickelt hat, dann bin ich schon stolz.


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